受新冠肺炎疫情和高铁联网成片等多重不利因素影响，传统客运业务萎缩严重，汽车公司把抓好国企改革“三年行动”做为推动发展模式、加快产业转型的关键契机，直面制约企业高质量发展的深层次问题，刀刃向内破除体制机制障碍，坚持统筹谋划、市场导向、多元布局，不断激发企业内生发展活力。

一、聚焦体制机制改革，助力企业轻装上阵

道路客运发展举步维艰，产业转型升级任重道远。面对现实困境，汽车公司痛定思痛，坚持以市场为导向、以问题为突破口，找准目标、理清思路，高起点谋划、高标准定位，确立了以“四主两辅”为业务布局的“十四五”战略规划，通过精耕客运主业、做大物流产业、做强粮食贸易、做活资本资产推动主业品质化升级，以做优旅游文创、做实汽车服务实现辅业市场化创新。

为转变经营理念，构建现代企业治理体系，汽车公司以壮士断腕、破釜沉舟的勇气和决心，聚力破解管理体制运转不顺、经营机制流转不活等制约发展的根本问题。通过缩编总部管理机构，精准定位，将服务新兴产业融入机关日常工作，建立了精干、高效、顺畅的管理服务机构。深化事业部制扁平化改革，敢于动真碰硬，压缩权属单位职能部门一半以上，减少管理人员百余名，实现瘦身健体、轻装上阵。

全面启动体制机制改革

二、聚焦产业多元布局，凝聚转型发展合力

抓发展必须抓项目，抓项目就是抓发展。汽车公司坚持在优化调整客运结构、做精特色客运业务的基础上，狠抓项目攻坚，强化市场拓展，打响了突出重围、浴火重生的攻坚战。
   精耕客运主业。公司瞄准高铁盲区，掌握群众出行需求，根据市场调节票价，通过车辆“大改小”、调整运行模式、优化运力结构、灵活配置站点、扩大联程联运等方式，打好客运发展“组合拳”。立足“连汽畅行”定制品牌，推进定制客运增量发展，瞄准150公里范围内城际快线，开展高品质城际快线运输，充分发挥高铁无法具备的道路客运定制服务优势。
   拓展物流运输。公司先后投入31台新能源城市物流车、5台冷链物流车，通过市场开拓，多点布局，全力抢抓本地物流运输市场，形成以连云港市区为中心，向各县区辐射的物流产业链，稳定开展顺丰业务、家电配送业务、学生餐配送业务、邮政快递业务等。同时深化与大型物流供应链企业合作，开展省内外冷链专线运输，逐步形成冷链城际输送、市内配送相衔接的服务优势。
   做强粮食贸易。公司先后分两期建成了占地113亩，仓容8.5万吨的9栋高大平房仓“数字粮库”。在立足粮食仓储的基础上，稳步开展了粮食贸易、粮食烘干及代收代储业务。通过三年孵化，实现了从年利润200万到1000万元的跨越，发展势头喜人。目前公司正积极谋划推进和茂三期项目，搭建储运加工平台，开展粮食深加工、成品粮销售业务，形成产加销、贸工农一体化经营格局。
   做特危化运输产业。公司瞄准危化品运输市场区位优势，通过集团内部资源调整，控股专业危化品运输公司，全力抢抓危化品运输市场份额。通过积极拓展徐圩石化产业基地以及周边港区化工产品运输业务，不断壮大危化品运输业务规模，为打造区域性危化品物流服务企业，实现业务量及效益稳步提升打下了坚实基础。

定制客运

城市物流配送

粮食仓储贸易

危化品运输

面对企业主营业务萎缩，人员冗余，汽车公司坚持不甩包袱，始终围绕职工切身利益进行改革，通过出台工资增长方案、全员营销方案等，让职工主动参与，融入改革，支持改革。通过精准建立全员营销考核体系，建立完善的营销激励方案，充分调动全体干部职工参与公司经营管理的积极性和自觉性，围绕公司客运包车、运游产品、物流业务、粮食贸易等板块，闯市场、创效益、比贡献，让职工实实在在享受改革成果，构建企业与职工的命运共同体。
   坚持市场导向，不断创新企业经营管理模式，转变经营管理机制，通过先期试点和逐步推广，打破权属单位原有经营管理和绩效考核机制，全面激发企业经营活力，为构建公司新发展格局提供内生动力。
   通过科学划分经营版块，合理设置经营业绩目标，市场化进行项目经理人选聘，建立以契约管理为核心的权责体系，以末位淘汰为核心的考核体系，打破干部终身制，形成干部“能上能下”，职工“能进能出”，绩效“能高能低”的科学管理体系，全面提高了领导干部、项目经理人市场意识和竞争意识，有效激发了干部职工干事创业激情，实现各业务板块自主经营全面提升，助推企业转型跑出了改革“加速度”。

旅游版块实行项目运作

全面开展项目认领，契约化管理

拨开云雾见天日，汽车公司将继续坚持深化国有企业改革，坚定发展信心，主动出击开拓市场，迎难而上加快转型，力争早日走出洼地，实现可持续发展。